，還是要有一個有效的管理體系。
能夠透過這個管理體系，調動起公司更多人的能力和才華。
弱化隋波個人的能力因素，而是彙集更多有能力的人，共同來做判斷和決策。
只有這樣，隋波才能規避掉他的弱點，繼續發揮出他在大的戰略方向方面的優勢！
管理問題，已經是刻不容緩了。
不過，隋波這次矽谷去的非常有價值！
他發現，在前世曾被Google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至，令國內的位元組跳動在巨頭環繞中突圍而出的OKR管理法。
其實已經在矽谷頗有影響力了！
毫無疑問，這就是現階段對易趣系而言，最有效的管理手段了！
OKR（ObjectivesKeyResults，簡稱OKR），也就是“目標與關鍵結果法”。
這是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。
根據OKR的方法論，
目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。
關鍵結果則是檢查和監控我們如何達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是具體的、有時效的且具有挑戰性的，但又必須是能實現的。
最重要的是，它們必須是可衡量的、可驗證的。
“如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那麼它就不算是一個關鍵結果。”
OKR有四個關鍵的要素：
-對優先事項的聚焦和承諾。
少就是多，高績效的組織應該聚焦重要的工作。
就像老喬常說的“創新意味著對1000件事說不”，一般而言，季度OKR理想數量為3-5個之間，只有當目標數量保持在很小的時候，才能足夠聚焦。
-團隊工作的協同和聯絡。
OKR具有透明性，上至CEO，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。
每個員工的個人目標，都和公司計劃緊密結合，並與其他團隊展開通力合作。
這種自下而上的協同，將個人貢獻和組織成功聯絡起來，可以加深員工的主人翁意識，促進個人的參與和創新。
而這種公開的目標，也使得每個員工參與其中的同時，更容易看出誰在集中精力做著公司最重要的事項。
透明的OKR將每個人的工作與團隊工作、部門專案和整體組織使命聯絡起來。
人類作為一個“物種”，渴望彼此之間建立聯絡。在工作場合，人們對領導者在做什麼，與自己的工作如何相融，天然的充滿了好奇，所以在工作協同中，會發生微妙的積極變化。
最重要的是，組織毒瘤——如猜疑、推諉、政治化等也在這種體系的作用下，失去“毒性”。
實際上，這一點也是前世時，位元組跳動成功的關鍵一點！
-責任追蹤。
OKR是資料驅動的，定期檢查、目標評分和持續的重新評估，可以讓OKR充滿生機。
就像美國的質量管理大師，愛德華戴明說的：
“我們信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必須用資料說話”。
資料驅動還有一個好處，就是驅動員工。
就好像微信運動，為什麼人們喜歡使用？
除了和朋友的比賽之外（至於監視伴侶就不說了……），是因為人們渴望知道自己每天都有所進步。
研究表明，取得可量化的進步，相比公眾認可、金錢刺激或者實現目標本身，對人更有驅動力。
透過OKR系統的每日跟蹤和定期檢查，可以讓員工對自己的工作進展更有激情和動力。
-充分延