工作的本源！
隋波作為易趣系這艘已經越來越龐大的“戰艦”的掌舵人。
他需要考慮的，就是這五個層次的問題。
確定目標，建立文化，制定戰略，建立管理體系、批准專案和任務！
……
在創業這幾年裡，隋波基本上還是模仿為主。
他前世只是個普通的網際網路“中層”管理者，只是做具體執行工作，還沒有到考慮前四個上層建築的層次。
所以在創業之初，他更多的是在“Copy”前世的阿里、騰訊等巨頭公司的管理模式。
價值觀和運營抄了阿里的；組織架構和產品抄了騰訊的；
技術和市場營銷策略，則抄了百度的……
也算隋波運氣好。
在97年時，國內各個階層對網際網路的瞭解都非常淺薄，甚至惘然無知。
就連美國，也是在摸索中前行……
雖然像IBM、GM、微軟、惠普等傳統IT巨頭公司，都有著成熟的管理體系和文化。
但整個世界，都還對網際網路時代的一切，感到陌生……
易趣崛起於帝都。
依託著帝大、水木、人大等國內頂級學府的人才資源，又有隋波這個亂入的“Bug”，提前將十多年後，比較成熟的網際網路公司管理方法用上了。
結果，易趣也因此煥發出了蓬勃的生機。
抓住了時代的機遇，獲得的令外界所有人都驚訝的成功。
但就像之前，隋波決定去矽谷的問題一樣。
當易趣發展到今天的規模，隋波已經不能靠“老本”來管理易趣了。
一方面，國內外的眾多未來的“巨頭”們已經紛紛出現，並且逐漸成長、成熟起來。
市場競爭日益激烈，更考究公司在管理方面的細節，團隊的創新力和執行力。
另一方面，面對時代的機遇和巨大的空白市場。
隋波沒有控制住自己，涉足的業務太多了！
像電商、搜尋、社交這樣的核心業務，其實各自有著不同的特性和商業理念……
在業務發展方向、技術特點、使用者群體、商業模式、產品理念等方面。
是有著巨大差異的！
就算將來發展到一定的規模後，在大資料層面會重新產生交集……
但是現階段，如果不能聚焦和專注。
那麼，當市場瞬息萬變，對手的快速成長，在激烈的市場競爭中，落後和失敗的風險，就會非常大！
之前的公司拆分，對管理團隊下放授權。
其實也都是隋波迫不得已之舉。
就算有著對歷史和時代大趨勢的“先知”。
可如果他的認知和管理能力跟不上，這個弱點就有可能會在激烈的市場競爭中，被無限放大！
更何況，就算隋波對大趨勢瞭解，但具體到現實世界中，就不是那麼簡單了！
姑且不提他帶來的“蝴蝶效應”了……
就算是正常的世界，也是無比繁雜，各種因素交錯互相影響，無數不可知的事件隨時會出現……
就像有人形容說：
“世界就像個巨大的彈球機，管理者做出一個決策，就像是發出了一個彈球。
然後它開始不可預測的亂彈，觸發了其他的鏈條和事件。接著其中一些事件就會反過來互相影響。
結果，我們很難知道彈球會在哪裡停下。”
這種難題和挑戰，在商業過程中會隨時面臨。
沒有足夠的知識儲備和經驗沉澱，沒有敏銳的洞察力、快速的判斷和決策力，就很難妥善的應對。
當然，最重要的