般管理理論的誕生。法約爾認為低層員工的基本能力具有公司的專業特徵，領導人的基本能力是一種管理能力。為了能夠讓所有人具有這些專業能力，法約爾特別強調了管理教育的重要性。）
因此，組織效率最大化的手段是專業化水平與等級制度的結合。
一方面我們需要強化專業化的能力，無論是管理者、領導者還是基層人員，只有貢獻了專業化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；另一方面需要明確的分責分權制度，只有職責清晰的分工，權力明確的分配，等級安排合理，組織結構有序，管理的效能才會有效地發揮。專業化水平與等級制度的結合正是組織效率最大化的來源。
管理解決的第三個效率：使個人效率最大化的手段是個人創造組織環境，滿足需求，挖掘潛力
我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什麼，竟然發現絕大多數管理者把更多的精力放在事務性的工作中，很少花時間在員工身上，他們寄希望於員工自己的能力和素質，寄希望於管理系統和管理制度。員工能力和素質以及管理系統和管理制度都會發揮作用，但是這些作用不會自然而然地發生，它們需要觸動和推進，能夠觸動和推進的就是管理者對於員工的激勵。其實我們現在為了管好人，也都設立了人力資源部門，但把人員激勵的工作歸結到人力資源部門，這是大錯特錯的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個職能部門的工作，如果人力資源工作是一個職能部門的職責而非所有管理者的職責，結果就是員工在組織裡面“自生自滅”，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會。只有每一個管理者從事人力資源工作，這個組織才能夠讓所有的人力資源發揮作用。
激勵要以團隊精神為導向。這幾年來我們在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力，但是收效並不顯著，今天的獎金已經不再具有長期激勵效應，股權計劃和年薪制度在更多的時候表現為一個必需的條件而不是激勵。導致這樣的現狀的原因其實是以往我們的激勵是以個人成功為導向的，所以當個人成功需要團隊來支撐的時候，原有對於激勵的理解和運用就明顯無法達到預期的效果。今天是一個需要借用團隊智慧和能力來競爭的環境，運用以團隊精神為導向的激勵才會發揮效用。
把員工需求和組織發展的目標聯結在一起，還有短期目標和長期目標衝突的問題，雖然複雜但管理必須平衡這些目標和衝突，不能夠只關注組織目標而忽略了個人的需求，也不能夠只強調個人需求而傷害組織目標，只有兩者都能夠得到關注並實現，管理才能夠有效。因此，我認為能夠讓組織目標和個人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。
除了激勵，職業圍城現象也很嚴重，有些人找不到工作頭疼，又有很多老闆遭遇員工跳槽頭疼。個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產出。在這個方面，理性的認識是非常重要的，在管理中之所以常常出現核心人才流失的現象，一方面是因為人才本身的選擇，另外一個方面是管理者沒有理解到個人在投入產出方面所做出的衡量。絕大部分的管理者會關注組織的投入產出，但是往往會忽略個人的投入產出，還有管理者堅持認為每一個人都應該為組織做貢獻，之後再看得到什麼。表面上看這個要求並不過分，但是由於忽略了人們對於他自己投入產出的評估，而這個評估決定他們的行為選擇可能就是短期的，在現在急於求成的社會大背景下，更會助長浮躁之風。
管理正是要解決企業的三個問題：第一，如何使勞動生產率最大化？第二，如何使組織效率最大化？第三，如何使個人效率最大化？這三個問題正是管理的基本問題，或者說管理實現效率就是實現勞動效率、組織效率、個人效率。
但是，這還