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舉一個日常管理的例子，總經理需要召開一個行政工作的會議，結果相關部門的人都來了，因為沒有控制好，後勤部門的經理、副總和主管都到會。會議期間總經理跟後勤部的人說需要喝水，結果後勤部經理下指令給總經理拿礦泉水，後勤部副總堅持拿開水，而後勤主管說總經理習慣喝茶水，三個人就無法達成一致，耽誤了很多時間，最後只有再徵求總經理的意見，總經理說要礦泉水。但是後勤部副總和主管還是內心不服氣，覺得總經理今天是特殊情況，否則一定不會是礦泉水。為什麼這樣小的事情，還出現不能夠立即執行指令，原因是三個人都參加了會議，都有機會獲得資訊以及做出判斷，如果只有後勤部經理參加會議，他的指令就一定會得到執行了，而後勤部經理的權威也就得到保護，所以保護職權階層是極其重要的。
第二個層面是直線和幕僚的區分。由於管理強調責權利對等，人們又陷入另外一個誤區，就是認為責權利都在管理的職級上，所以幾乎所有的人都認為如果要得到肯定，獲得績效，就要在管理職級上獲得晉升，否則就不是成功，因此大家都追求管理崗位，都期望成為管理者。但是管理崗位始終是有限的，而且更多的崗位也同樣具有重要的責任，同樣具有不可替代的功能，只是因為在組織結構設計上沒有關注到這一點，導致人們並不關心功能和責任，而是追求管理崗位和權力，如果不能在管理崗位上獲得晉升，就沒有滿足感。
如果我們不做多條晉升路線的設計，就會導致所有優秀的人都朝管理崗位上去擠，而這些優秀的人，也許能夠是優秀的管理者，但是更多的人應該在專業上發揮更合適，況且管理崗位有限，這些優秀的人不斷競爭，對於組織和個人來說，都是極大的浪費。我常常到製造企業去調研，30年間中國製造業進步很大，不過30年間技術、資金、產品和管理都有了相應的發展，合格技術工人卻沒有匹配的發展，因為沒有人安於做工人，必須想盡辦法成為管理者，否則就沒有希望。究其原因就是組織結構設計的錯誤，沒有晉升的空間，但是一個以製造見長的國家，沒有產業工人，該是多可怕的事情。
第三個層面是部門的劃分。其實部門的劃分可以彰顯專業化，也可以確定每一個部門成員的自我認知，尤其是在公司地位和作用的認知。比如大客戶部，這個部門因為被稱為大客戶部，部門內的很多成員就對自己有了不同的認知，他們會認為大客戶很重要，因此在這個部門工作也說明自己很重要，同時更重要的是他和其他沒有在大客戶部工作的同事就區分開來，有了不同的感覺，而為了保有這個感覺，他們會努力地工作。部門的劃分可以有多種方式，可以分為兩種：按照目的劃分和按照程式劃分，但是不管使用哪一種劃分方式，最終都在體現一個思想，在明確劃分的部門裡面，成員最具有這個部門專業領域的權威性。
第四個層面是授權和分權。組織職能和領導職能的區分就是分權和授權的區分，在領導職能裡你所得到的權力是授權，而在組織職能裡你所得到的權力是分權。授權的權力依然在領導者的手上，而分權已經在你自己的手上了，所以組織更能讓人成長和有績效感。
第五個層面是形式化的程度。形式化程度其實是非常重要的，很可惜我們都忽略了。比如公司內部的稱呼習慣，我常常想為什麼中國企業內部很難合作，而西方企業比較起來好像容易得多，其中一個原因就是形式化程度的差異。在西方，稱呼方面沒有形式化的要求和習慣，上至總裁和老闆，下到一般員工，大家習慣性稱呼名字，沒有職稱和頭銜，因此合作也就比較容易，但是我們在稱呼方面的形式化