的，有可能是非例行，有可能是預料中的，也有可能是不可預料的。其實在做很多決策的時候，你都會覺得困難，包括我們每個人，我們要不要學習，要不要給員工多投入，要不要培養他們，要不要轉換行業或者地區，甚至是否需要改變自己的目標。
有一次，一個已經具有相當規模的企業老闆來找我，告訴我他的一些困惑，但是我們兩個人的意見卻有非常大的差距。這個老闆認為不能給員工太多的投入，包括培訓、工資以及其他的資源。他認為如果員工有很多錢又很聰明，老闆就管不了他，而且這個員工會有很大的可能在某個時候選擇離開。所以老闆認為最好的方法就是不要讓員工有那麼多錢，也不要學得太聰明，只有這樣的員工才可靠。我沒有認同他的意見，雖然老闆是可以覺得他的員工好管，問題是如果不讓員工成長和發展，這就有點像武大郎開店，企業能夠保留下來的員工都是沒有發展慾望的員工。如果這樣下去，企業就沒有辦法做得更成功。但是，老闆一句話把我頂回來，他說：“我幹嗎要那麼成功？我現在不是活得好好的。”
的確，這個老闆好像沒有什麼錯誤，因為這就是他的選擇，這就是他所做的決策，對他來說，他關心的就是現在如何活下來，而不是未來需要做什麼。這就是決策了，決策決定你的選擇。
決策的目的是為了執行
經常有很多人問我，怎樣保證決策是正確的，我幾乎無法回答這個問題。如果我們的目的是尋求決策的正確性，我們其實已經偏離了決策的方向，決策是為了能夠執行，而不是追求正確性，或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執行的結果。
我們常常在判斷一家企業的決策對或錯的時候，其實並不是看這個決策本身，而是看這個決策是否能夠最後獲得執行並取得決策的效果。其實對於決策來說，主要是看決策者做出決策的時候，能不能讓決策執行到位，而且是否可以堅持到獲得決策結果。所以有人常常講，經理人其實最後是意志力的比拼，並不是對錯的比拼。就是誰能挺到最後，誰能活到最後，大概誰就是對的。
所以，今天我來講解決策，重點是在於：做出決策之後，能不能夠確保決策獲得真正執行。
我們來看看圖6…2。
圖6…2看起來很簡單，但恰恰是暴露大部分決策沒有最後落實的主要原因。由圖6…2就可以看到問題：從步驟1“識別問題”開始，到步驟6“選擇方案”，這個過程是決策過程。決策本身就是選擇（步驟6），但是如果我們把決策落地執行的話，就要解決問題，而不是做出選擇。也就是說，決策是要解決問題而不是簡單做出選擇，如果簡單做出選擇，只是完成了決策的過程，而決策本身是要解決問題的，只有把問題解決了，決策才會獲得結果並被檢驗。
圖6…2 選擇決策和解決問題的區別
這張圖說的意思是什麼呢？如果要獲得決策結果，就必須保證執行決策的人從步驟1就開始參與決策，也許他們沒有決策的選擇權，但是必須在決策的全過程中。只有這樣，決策才會獲得落實，也才會獲得結果。也就是說，如果我們確保決策是可以執行到位的，那麼執行決策的人開始就要參與決策，從步驟1“識別問題”開始就要參與。我們絕大部分犯錯誤的地方，就是做出決策選擇的是一組人，執行決策的是另外一組人，因此決策就無法獲得實施，問題出在這兒。
我們看看英特爾公司的例子。1984年，外部環境的變化以及英特爾公司內部環境所遭遇的種種挫折使得DRAM這一產品面臨著巨大的危機，英特爾公司發現他們很難對外部環境的變化做出有效的回應。1984年11月，英特爾公司的管理層清楚地預見到公司應該依靠生產微處理器來實現其未來的發展，因此決定退出DR