的資源，並讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基於責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。
我強調把責任分下去，還有一個更重要的意義，就是隻有分配責任，人才才會真正地被培養起來。沒有責任，人是無法真正激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能，再加上我們給予和責任相適應的資源和分享，管理的效能就會發揮出來。
第三，管理始終為經營服務
國外倡導領導做僕人，管理就是服務，我也同意，只是我們需要確認管理到底為什麼服務。不明確管理為什麼服務，那麼管理是服務就只能是一句口號而毫無意義。
管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的，比如我們的職能部門或者政府部門，那麼管理始終為目標服務。因此管理是服務是有著非常明確的含義，管理不是為任何人服務，它是為經營（目標）服務的。
我們知道管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。管理始終為經營服務，可以用這樣一個比較來說明，當在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規模管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定製”的策略，管理上必須做到柔性化管理。看看沃爾瑪，沃爾瑪的戰略和許多中國企業的選擇是一樣的，“總是用最低的價格銷售”，但是相對於中國企業而言，沃爾瑪成功地成為全球最大的企業，盈利和增長最好的企業，而我們的企業不是。其實沃爾瑪和我們的企業在經營戰略上沒有差異，我們的企業和它的差異就是管理與經營戰略的匹配水平上的差異。
這些例子只是說明這樣兩個觀點：第一，管理做什麼，必須由經營來決定；第二，管理水平不能夠超越經營水平。中國家電企業為什麼這麼容易虧損，並不是這些家電企業的管理不行，反而是這些家電企業的管理水平太高了，超過了它們的經營水平。我們的大部分企業還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損！我以同樣的理由開始擔心很多企業的管理培訓，因為我常常被企業邀請為員工講解領導力或者企業戰略，我想這樣的培訓會產生反作用的，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為“培訓過度”。當一家企業的管理水平超過經營水平的時候，這家企業離虧損就不遠了。
管理解決的三個效率
無論從實踐的角度還是理論的角度，管理所要面對的就是效率，也可以說管理就是為了提高效率。這個道理所有的人都懂，但是實際操作中，人們往往忽略了管理的這個本來的目的，究其原因就是，大家沒有很好地理解管理和效率是什麼樣的關係。管理解決的效率到底指的是什麼？瞭解管理和效率是一個什麼樣的關係，可以從管理理論演變的過程來理解這個問題。
管理解決的第一個效率：使勞動生產率最大化