的時候，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要麼浪費資源，要麼“做白日夢”。所以很多時候我並不關心企業確定什麼樣的目標，企業設立多大的目標，我只是關心這家企業是否有資源來支撐它的目標。當我們的企業高調進入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產品，如果沒有這些，空有一個理想、一腔鴻鵠之志也是徒勞。
流程管理：解決人與事是否匹配的問題
如果簡單描述流程管理，其實就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都熱衷於流程，因為解決企業效率的問題，流程是關鍵。我總是想，為什麼流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個藉口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理得很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣；二是培養系統思維習慣；三是形成績效導向的企業文化。
打破職能習慣。職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯絡。它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量；又由於標準不確定，導致整體工作效率大幅降低……因此我們必須打破職能的習慣。培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。因此在流程的前提下，時間作為基本座標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維，形成績效導向的企業文化。“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障。透過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議，等等，以完成這個艱鉅的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流於形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。
組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。
專業化。專業化能夠解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是專業化解決人們對於權力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那麼解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業化的水平。如果一切以專業為標準，我們尊重的是標準和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞資訊和指令。
分權。分權是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，很多高層經理人喜歡把分權看做調整人事的武器或者把分權看成是一種政策的資源。如果分權作為政策資源，這個時候經理人做的不是組織管理，是領導管理，也不是分權而是授權。分權的根本標誌是一旦權力做了分配，分配者就不再擁有這個權力，當權力可以調整的時候一定是授權不是分權。很多人喜歡混淆分權與授權的界限。
戰略管理：解決企業核心能力的問題
有三