區別。前
刺蝟狀態就像在霧裡摸索，可能你在長途跋涉，每天都在進步，但是你不能把一
切都看清楚。在每條路的交叉口，你可能只能看清前方一點點，而且只能謹慎、
緩慢地爬行。有了刺蝟理念，你突然走進一片開闊地，霧消失了，你可以看得很
遠。從那以後，經過每個路口都不再需要那麼謹慎，而且你能由爬行轉為行走，
由行走轉為奔跑。在後刺蝟狀態裡，當你快速地作出在霧裡很難清楚看到的決定
。txtsk。
時，路就在腳下飛馳，岔路口在飛速地掠過。
關於對照公司令人吃驚的是，儘管它們有周密的轉變專案，瘋狂的示意和有
號召力的領導，它們很少從霧中走出來。它們力圖去跑，在岔路口做了愚蠢的決
定，後來不得不改道而行。或者它們會完全改變行走路線，闖進樹林裡，跌入山
谷中（天哪，但是它們卻非常自信，健步如飛，神氣十足！）。
完全一樣的世界，對於實現跨越的公司是如此簡單和清晰，而對於對照公司
仍是撲朔迷離，迷霧籠罩。為什麼呢？有兩個原因：第一，對照公司從來沒有提
出過正確的問題，從來不問三環提出的問題；第二，它們更多的是從虛張聲
勢的角度，而不是從感悟的角度，樹立目標和制定戰略。
這在對照公司盲目追求增長上體現得最為明顯；超過2 / 3的對照公司痴迷
於增長，而忽略刺蝟理念帶來的益處。像“我們是一個不惜一切代價促進增長的
公司”和“擴大規模相當於成功”這樣的口號，不斷刺激著對照公司的增長雄心。
相比之下，沒有一個實現跨越的公司對增長如痴如狂，但是它們創造了持續的、
利潤豐厚的增長，遠遠超過把增長作為它們座右銘的對照公司。
來看看大西部金融公司和聯邦國民抵押協會的案例。“大西部金融公司是一
個不服管教的小孩，”《華爾街日誌》寫道，“它想隨心所欲地全方位發展。”這個
公司涉足金融、租賃、保險和組裝住房領域，不斷地收購公司，進行瘋狂擴張。
更大！
更多！1 9 8 5年，其執行長對一群分析家說：“你們怎樣稱呼我們—一
家銀行，一個儲蓄和貸款協會，或一匹斑馬，都無所謂。”
這和聯邦國民抵押協會形成了鮮明的對比。聯邦國民抵押協會有一個簡單清
晰的認識：它能夠在與抵押有關的方面，成為資本市場上最好的玩家；在向抵押
程式開放完全資本市場方面，甚至比高盛公司或所羅門兄弟公司更出色。它透過
風險管理，重新確立經營模式，建立了強大的經濟引擎，而不是靠抵押銷售。而
且，作為實現房屋所有權民主化的重要力量，聯邦國民抵押協會員工滿懷激情，
開動經濟引擎。請見圖5 。 3和圖5 。 4。
直到1 9 8 4年，股票曲線圖反映出兩家公司的業績如影隨形一般，不相上
。txtsk。
下。1 9 8 4年，也就是聯邦國民抵押協會理清它的刺蝟理念一年後，公司開始爆
炸式增長，而大西部金融公司則一直浪費光陰直到1 9 9 7年被收購。聯邦國民
抵押協會專注於簡單而清晰的理念，而不僅僅專注於“增長”。它從轉變期的1 9
8 4年到1 9 9 6年總收入增長了近3倍。儘管大西部金融公司狼吞虎嚥促進增長