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進入零售業剛剛開放的華夏市場，若採用開新店的方式，發展速度不但跟不上沃爾瑪和家樂福；而且缺乏實戰經驗。因此併購是一個不錯的方式。綜觀華夏的零售軍團，沃爾瑪和家樂福基本不可能出售其股份，本土的企業巨頭業態複雜，管理húnluàn等原因導致既不合蕭宸的本意，也不合宋氏父nv的胃口，而xiǎo企業又因規模太xiǎo，即使收購也不足以威脅對手，只有臺資企業，不但擁有眾多mén店，而且經營狀況良好，特別是樂購，其賣場設計、面積、選址等要素與太湖集團的風格十分地相似，整合資源非常方便。
透過該起併購，使太湖在華夏的渠道大開，不但擁有了良好的mén店，而且臺資人員的管理可以有效彌補其在華夏零售市場經驗的不足。
但也許是太湖太急於吃華夏這塊大蛋糕了，如此巨大的jiāo易額讓全世界都為之震驚。按照外界估算，以樂購目前的盈利能力來看，太湖收回併購成本起碼在十年以上，成本過於巨大。
第二樁是百聯吸收合併第一百貨和華聯商廈。2004年4月百聯集團透過股權行政劃撥方式，收購第一百貨、華聯商廈、華聯超市、友誼股份、物貿中心5家上市公司的相關股權，併成為這5家公司的實際控制人。
在蕭宸看來：第一百貨與華聯商廈的合併是百聯集團對旗下資源的重組。第一百貨和華聯商廈是同集團下的上市公司，兩家公司均從事百貨零售業，此次合併採用吸收的方式將經營較好的華聯商廈併入較差的第一百貨，使得第一百貨的質量得到了提升。而且避免了同集團下同資源對同市場的無謂競爭，符合了百聯提出的做大做強的口號。
百聯集團作為一個國有企業，又是國內零售行業的老大哥，雖然表面上有著出sè的經營業績，但缺乏現代企業的管理模式，複雜的政企關係，都在阻礙這個龐大集團的發展。有了強健的體魄，還需要有健康的jīng神，在今後面對外資大規模的競爭中，及時完善自身的管理水平是十分重要的。
第三樁是物美收購超市發。京城超市發在2第26位，物美收購了超市發職工持股會的25。03％超市發股份，之後不久超市發國有資產管理公司將其34。77％的國有股權託管於物美集團並簽署《股權託管合同》。物美正式接管京城超市發。
大商集團由於之前的收購天客隆而間接擁有超市發一部分股份。因此物美的此次收購和超市發國有股權的託管引出了物美和大商的股權之爭。股權之爭也使超市發的銷售額和利潤大幅度下降。
蕭宸的看法是：物美在改造國企的過程中，獨樹一幟，有其獨到的見解和方法，因此，京城市政fǔ對其也是大力支援。物美張文中董事長表示，收購超市發對物美在商業網點有很強的互補xìng。可見，在完成對超市發的併購之後，有效地增加了物美在京城的輻shè能力。物美也希望在對超市發進行資源整合之後，帶動物美新一輪的業績增長。
第四樁是金鷹國際入主金寧新百集團。金鷹國際透過在二級市場大量購入流通股的方式，一方面向競爭對手施壓力，另一方面表示自己的資金實力和志在必奪的信心，其擁有金寧新百集團的流通股一度達到了發行股的16。32％，終於在2004年5月，金鷹國際成功入主金寧新百集團。
蕭宸的看法是：金鷹國際和金寧新百為金寧零售中的兩個百貨巨頭，而金鷹一直以來對金寧新百倍感興趣，對在金寧新百改制過程中的國有股權表現十分積極，甚至它的作為讓人匪夷所思，為了入主金寧新百，金鷹國際一共耗費了3。5億元