，中國概念在納股再度成為助推力，而阿里巴巴作為中國下一個極具潛力的網路企業，不應忽略，合併案中，雅虎只是以業務併入和現金入股的方式進入，對於阿里巴巴上市和國際化戰略有重要作用。
四、併購方式
企業選擇併購形式主要取決於併購動因，同時，應結合企業的實際財務狀況、未來發展方向及目標企業的特點等因素加以綜合考慮。就阿里巴巴併購雅虎中國而言，從行業隸屬關係看，雙方同屬於網路行業，但業務重點不同，阿里巴巴從事電子商務，雅虎中國兼有搜尋和門戶，所以，屬於一種縱向併購；同時，雙方經過談判協商最終達成一致意願，故屬於善意收購。實質上，是阿里巴巴以換股形式收購了雅虎中國；改變了股東結構，以40％的股權換來了雅虎中國全部的資產，包括阿里巴巴的終極目標 ――搜尋引擎的而核心技術。
阿里巴巴併購雅虎中國屬於互不相容模式。阿里巴巴的電子商務市場已經成熟，並無更大發展空間。而雅虎中國單純做門戶和搜尋，利潤不大。單純透過併購雅虎中國，可以實現門戶、搜尋引擎和電子商務的協同合作，門戶和搜尋提供訪問量，而電子商務可以提供內容。取彼此之長，共同發展。
五、併購後的問題及解決方案
（一）併購後的問題
1、阿里巴巴換出股份的比例過大，在換股過程中，雅虎得到了相對的控股權儘管阿里巴巴稱不會有任何控股，但雅虎所持有的阿里巴巴股票的比例還是讓人擔憂。
2、併購後的整合風險不容小覷。阿里巴巴和雅虎中國是兩個獨立的品牌，有著各自的品牌形象；同時，雅虎中國體內的3721公司在收購前與雅虎中國仍處於相對獨立的地位。這樣，如何準確區分品牌的不同定位，是對雅虎中國進行整合時面臨的主要問題，也是這次收購後面臨整合風險的癥結所在。
（二）對此併購的建議
1、財務整合：是指併購方對被併購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。企業併購後財務整合應遵循以下原則：及時性原則、統一性原則、協調性原則、創新性原則和成本效益原則。
2、資產整合：在併購中佔有重要地位。透過資產整合，可以剝離非核心業務，處理不良資產，重組優質資產，提高資產的運營質量和效率。
3、人力資源整合：是指依據戰略與組織管理的調整，引導組織內務成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優配置，提高組織績效的過程。
4、企業文化整合：企業文化整合就是指意識地對企業內不同文化傾向或文化因素透過有效地整理整頓，並將其結合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程，企業文化要實現從無序到有序，必須經過有意識地整合。
六、併購成功的經驗
首先，正確選擇目標企業，關係到併購成本的高低、併購企業發展戰略以及併購後的整合與預期協同效應。阿里巴巴併購的主要目的是獲得搜尋引擎的核心技術，與google、baidu相比，雅虎中國在搜尋引擎市場的競爭地位和市場策略符合阿里巴巴併購要求。阿里巴巴需要搜尋引擎，雅虎力圖擺脫在中國搜尋引擎的“千年老二”地位，兩者在市場定位和策略成功方面一百即合，促成了這次收購。其次，在選擇併購形式時，要綜合考慮併購動因、目標企業狀況、併購整合後企業集團的發展方向等因素，並放在併購前、併購中和併購後的整個過程中來考查。阿里巴巴換股方式的成功運用，為其他企業併購提供了一個借鑑。最後，併購中要強化風險意識，正視併購活動不能達到預先設定的目標的可能性，以及因此對企業正常經營管理所帶來的影響。
七、對該並