自從實行“合夥人會議”制度後，隋波明顯輕鬆了很多。
事實上，在他去矽谷和回國的這一年多時間裡，管理團隊已經開始逐漸適應了隋波在具體業務和公司事務上的放手。
他的存在，更像是一個“主心骨”和“精神領袖”。
是易趣系所有事務的“最終裁決者”。
比如，是否要上馬一個新專案？
如果公司的管理團隊內部達成一致，郵件報備給隋波，他一般都會簡單回“同意”兩個字。
如果有爭議，最後到隋波這裡，他會拍板，做還是不做，並給出令所有人信服的理由。
隋波現在只做兩件事:
第一，給這些管理團隊定目標，季度目標和關鍵任務，年度目標和關鍵任務；
比如，易趣網在2003年三、四季度，目標是完成交易總額（GMV）20億RMB（B2C業務）。
關鍵任務有三個：
擴充品類，與國內前十名銷量的小家電、大家電品牌中的至少5家廠商，簽訂合作協議並上線產品；
庫存週轉率保持在30天；
完成100個三、四線城市的布點；
至於具體怎麼做，隋波就不管了……，易趣的管理團隊去搞定！
第二，緊抓人才和管理。
隋波不僅在外部去挖大牛，他更注重內部的挖潛。
尤其是因為現在的易趣系，已經是國內最大的網際網路公司，基本上吸引和匯聚了大量國內目前網際網路行業的精英。
可以說，很多前世在網際網路江湖中也算有名有姓的牛人，很多此時都還默默無聞的蟄伏在易趣系下面的公司中！
而且，這些人已經長期接受了易趣的價值觀和文化。
比起外部的人才，他們對公司忠誠度更高，如果有合適的機會能夠脫穎而出，才能夠真正留下他們。
所以，隋波會仔細瞭解下面公司裡，管理團隊的每一個人。
除了向他彙報的總裁、副總裁們之外，再往下的總監、副總監、甚至一些他關注的業務和專案的經理和主管！
陳永紅為首的人力資源部，會定期將各公司的核心人員、業績突出、價值觀出色人員的履歷和評估報告，直接發給隋波。
隋波每次和高管團隊開會時，
對業務方面，只要不出大的偏差，基本上不發表太多意見。
但是對下面的人員的情況，他就會問的很多，很細。
他會問到下面中層管理的每個人有什麼優點，每個人有什麼缺點？
來評估這些高管們，是否對下面的人才瞭如指掌。
如果誰說不上來，隋波就會語重心長的批評他：
“公司的資本就是人，這些人變好了還是變差了，就是你的經營是虧了還是賺了……
如果你對下面的經理都報不上名字，不瞭解他的情況，你怎麼能保證他做出好的業績，又怎麼指導下面人做事呢？”
這一招整的很多高管都很慌！
他們知道隋波重視人才，但不知道會重視到這個程度……
這樣一來，雖然隋波不直接管理業務。
但他卻透過對高層和中層核心管理人員的情況瞭解，將公司的一切，都掌握的清清楚楚！
同時，這樣還推動了管理團隊在人才培養和管理細節上的提升。
這也逐漸演變成，易趣系企業文化中很重要的一部分。
這也是沒辦法。
中國和矽谷的環境不同，中國公司裡的中低層人員，不善於主動發表意見，更多的是被動的接受工作任務。
如果實行像Google那樣的扁平化管理，自由