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財團並不是一件容易的事,如果採用蘇聯那套模式,這個財團也很難持久,很快就會百病纏身。

徐騰的策略很簡單,他控制人事,控制資訊和資料,安排各方認識,集體作出決策,剩下的事情就交給各家企業自行負責,你覺得盟友不行,你就另外找一個新的供應商。

徐騰只是再做一個平衡工作,如果你覺得盟友不行,那你告訴我哪裡不行,如果是技術上不行,那就慢慢來,如果是態度不好,我們就讓他改,改到你滿意為止。

實在不行,咱們就放棄這個盟友,重新換一個更優質的盟友。

譬如大家對lenvo集團都不太滿意,屢說無效,徐騰就直接換惠普,惠普是很高興,打著旗幟就投奔黨國,一路高喊,我,我,我,我一定比lenvo強!

這些年,華騰工業聯合體採購公務電腦、伺服器,都是將lenvo集團排斥在外,寧可採購惠普、ibm,甚至連tcl都可以入選。

lenvo集團總以為是徐騰在打壓他們,神經病,華騰公司連華碩這種臺資產品都採購過。

這幾年用tcl的電腦比較多,原因很簡單,軟體團隊是全國最優的夢之隊,徐騰親自遴選的高管團隊,整機系統和軟體系統匹配合理,能夠和華騰工業體的大資料體系有效結合,也能與魯博士ai系統、華騰安軟系統相互匹配。

徐騰對lenvo集團的一個最大要求就是轉型成一個軟體集團,在這一點上,lenvo集團死活做不到,在協助企業級使用者解決商務方案的能力上,一直不達標。

徐騰說一句難聽話,lenvo集團這麼多年就是死吃普通消費者的愛國情懷,死吃中國pc之王的知名度,靠體量優勢吃採購優惠賺錢。

徐騰這一次合併了惠普之後,也不打算將兩個團隊整合,既有合作,又有競爭,各搞各的。

他的意思是tcl相對更側重家庭娛樂,惠普相對更側重商務,但如果tcl要搶商務市場,惠普要搶家庭娛樂市場,他也沒意見,兩個團隊自行決策。

前提是兩個團隊的產品都要和整個系統完全匹配,採購和生產合併,硬體部分都交給同一家oem代工,設計和營銷分開。

這個例子充分證明了徐騰到底是怎麼經營華銀aig財團的。

像西門子、大眾集團,在歐洲都有上千家的供應商,這個體系都是非常穩固的,內部都有協調機制。

徐騰只是透過華銀aig財團的資本運作,將這種體系擴大化,再透過大資料系統扁平化,內外部的資訊反饋,第一時間傳遞給整個財團。

全國全球的企業,用誰的刀具好,用誰的機床好,用誰的刀具不好,用誰的機床不好,第一時間都能透過系統反饋給各個內部廠商。

為什麼別人的口碑好,你的口碑不好,你自己解決啊,別指望徐騰幫你協調,讓各個單位都買你的東西。

過去,像華銀aig財團者們龐大的企業群是無法想象的,正因為資訊化發展到今天這種水平,才能讓這種體系彌補相互依賴的惰性,以及其他的諸多缺陷,更好的發揮資本流通和集體協作的優勢。

華騰公司做為幕後的總部,做為整個系統的大腦,能夠充分發揮這種優勢,讓各家子公司的淨資產投資回報率增加5個點,比競爭對手多3個點,那就很厲害了。

那就贏了。

在2016年的3月,徐騰要在中國滬州召開整個華銀aig財團的春季年會,就是正式通知各方,從今年開始,華騰公司將是唯一的cpu,唯一的幕後大腦。

從今年開始,整個華銀aig財團開始第二輪的“深化整合”。

最簡單的,百安居在中國怎麼發展,和江泰集團旗下的海星裝飾城、陽光集團旗

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