？”
“假話就是砸得好，真話就是真搞不懂你為什麼要砸，這可是真金白銀的錢啊？再說得不好一點，簡直就是敗家子。”包玉剛道。
“心痛不？”
“咋不心痛，這可是錢啊。你這一砸，好幾十萬就給砸沒了。”包玉剛鬱悶的回答道。
“心痛這就對了。”蕭太一笑道，“我知道大家都不理解，我也沒這個能力叫大家理解。那麼我只好讓大家心痛。既然心痛，大家就會對質量上心。”
第四十章 吹風會
轟轟烈烈的碾毀不合格產品的大會結束了，但對蕭太一來說，這僅僅是這場質量戰爭的開始。
戰爭？
是的，蕭太一把質量管理看成了一場戰爭。對企業來說，產品質量關乎生死，是企業一切形象的基礎。很難想象，如果沒有過硬的產品質量作為支撐，後世的蘋果會賣的那麼瘋狂。
對初生的迅雷公司來說，什麼形象啊、品牌塑造啊那都是假的，一切得以產品質量說話。
因此蕭太一把質量管理看成一場戰爭。這場戰爭打得不好，那是要死人的。
但很顯然，對產品質量的重要性認識，限於時代的侷限，公司從上到下並沒達成共識。
今天這場碾壓減震器的大會，可能一時會讓公司上上下下近千名員工感到心痛。但傷痛隨著時間的過去，很快就會消失，時間是最好的良藥。
他必須得乘著這種熱度，從根子上對質量管理問題加以解決，讓大家從內心深處真正重視質量問題。
對此蕭太一開出的藥方是績效管理。
績效管理在後世的中國是一種**遍的管理手段與方法，但在執行過程中出現了較大的偏頗，過份強調了績效考核，導致一個本來非常好的管理方法被用濫了。甚至在實踐中出現了完全出乎管理者預期的現象：管理者考核什麼，員工就幹什麼；不考就不幹。這種現象又導致企業不停的制定一個又一個的考核指標，最後導致企業的考核指標多如牛毛，然後員工再也搞不清楚哪個指標是關鍵的，哪個指標是非關鍵的，結果員工只好眉毛鬍子一把抓了，不分重點，完全達不到管理的預期了。
蕭太一當然不願犯這樣的錯，但會不會犯這樣的錯，那又是兩碼子事。
同時，員工能不能接受這種績效管理方式，也是一個大問題。
對此蕭太一決定先開一個吹風會，透過一種啟發式的辦法，讓大家自己來提出，變“別人命令我幹為我自己要幹”。
迅雷公司現階段生產、質檢系統實行的是固定加計件的工資體系，這種工資體系在大江摩托車廠已執行多年，有較好的基礎。
與大江摩托車廠的工資體系相比，迅雷公司的工資體系特點主要體現在以下兩個方面：一是固定工資比例大，固定工資按崗位雖然有所差異，但最低階別蕭太一定了個150元/月，這遠遠超過了大江摩托車廠現有的工資水平；第二蕭太一取消了基礎產量的要求，按實際生產的產量進行計件，不扣除所要求的基礎產量。
但這裡問題就來了。這種工資體系至少存在兩個方面的問題。
一是工資只與工人產量掛鉤，對提高產量的鼓勵作用是非常大的，但客觀上存在片面的鼓勵員工只注重追求產量而忽視質量的負面作用；另一方面對安全也是個大威脅，員工有時過份的追求產量，而不重視安全，就很容易導致安全事故的出現。
對生產性企業來說，最容易出現安全事故的環節就是生產。如果員工安全意識談薄，出現安全事故的機率就會直線上升。
對蕭太一來說，這一個月，在這麼多新手、生手的的情況，未出現任何安全事故那真是大幸。
所以蕭太一的想法就是要把工人的工資與質量