潮中以期待快速成長，分散現存問題
或者是使執行長看起來更像是那麼回事。然而他們從來沒有觸及最根本的問
題：我們在哪方面可以比世界上其他公司做得更好，而這個方面既符合我們的經
濟指標又符合我們的興趣點？他們從來不明白一個簡單的事實，那就是雖然你可
以購買到成長方式，但是你決不可能購買到轉變成卓越公司的方式。兩個大型的
平庸公司合併在一起，不可能創造出一個卓越的公司。
阻止飛輪旋轉的領導者
另外一個常見的導致陷入厄運之輪模式的錯誤，是新任職的領導常常阻止旋
轉著的飛輪，並且推動它朝一個全新的方向旋轉。想想哈里斯公司，在2 0世紀
6 0年代早期就樹立了卓越公司所具有的經營理念並且開始了一個一流的可取得
突破的動量累積過程。喬治·戴弗利和他的繼承者理查德·塔利斯，認為哈里斯
公司的印刷和通訊業技術在全世界都可以算是最棒的，他們的刺蝟理念就是根據
這樣一種想法產生的。儘管公司並沒有完全堅持這個理念（塔利斯有偏離三環之
外的傾向），公司在那時確實取得了一定的進步並且創造出了很重要的成果。它
看起來像是一個從優秀到卓越轉變的很有希望的候選人，終於1 9 7 5年公司取
得了突破性進展。
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接著飛輪開始停滯不前了。
1 9 7 8年，約瑟夫·博伊德成為公司的執行長。這之前博伊德在雷射公
司任職，這家公司很早就被哈里斯公司收購了。
作為一名執行長，他推出的第一個重大決策就是把公司總部從克利夫蘭
移至佛羅里達的墨爾本市—雷射的故鄉，也是博伊德居住的地方，還是他5 7英
尺長名為“懶散的流氓”的機動船的停泊地。
1 9 8 3年，博伊德放棄了印刷業務，這相當於突然猛轉飛輪朝其他方向旋轉。
因為在那時，哈里斯公司已經是世界上最好的印刷裝置生產商了。印刷業務在當
時是公司最有利可圖的業務之一，所創利潤相當於經營利潤總額的1 / 3。那麼博
伊德廉價賣掉公司寶石業務的收益又用在何處了呢？他繼而輕率地帶領公司投
入到辦公自動化的行業中。
然而哈里斯公司能夠在辦公自動化的行業中成為世界一流的公司嗎？不太
可能。“可怕”的軟體開發問題耽誤了哈里斯公司第一個工作站的建立，因為哈
里斯公司真正站在戰場上時才發現，他需要面對像I B M、D E C和王安電腦這
樣的競爭強敵。
接著為了跳躍到一個新的突破階段，哈里斯公司拿出整個集團淨收入1 / 3
的資金去購買拉尼爾公司的產品，這是一家銷售低檔文書處理軟體的公司。《電
腦世界》雜誌曾寫道：“博伊德把自動化辦公裝置業務作為公司的一個支柱產業？？
不幸的是，哈里斯公司最不適合生產辦公產品了。設計並推銷文書處理系統的努
力最後以悽慘的失敗而告終？？由於不符合市場需求，在試銷期內就不得不被拋棄
了。”
飛輪本來一直以強大的動力旋轉著，然而自從戴弗利和塔利斯任職以後，它
就開始脫離軸心，在空中搖擺不定，最終墜落以至於停滯不前了。從1 9 7 3年
年底到1 9 7 8年