廉’的形象，以達到提高市場佔有率、確立長期市場地位的目的，而不是拘泥於虧與賺的短期利益。服務優：豐田佔領國外市場實施的銷售策略之一就是力求實現經營、售後服務和零配件供應一體化，以優質的服務來打消客戶對使用豐田車的顧慮年在‘光冠’車進入美國前，豐田已在美國建立了384家經銷店和能存放200萬美元汽車零件的倉庫存年在美國已有1000家銷售、服務‘一體化’的零售店，每個店都設立了供應零部件的門市部，並配有懂禮節、技術精的維修人員，從而在售後服務上給豐田車的客戶吃了‘定心丸’。”
關於日本汽車業，是日本產品打入美國的一個打成功點，但是其他方面也都非常經典。
王浩聽了道：“其實，不但汽車，就拿日本的精工表想打入美國市場來說吧，他們就派人瞭解美國的手錶市場。調查結果是：需要式樣美觀、走時準確、價格適中的顧客佔市場的44；需要價格便宜、走時基本準確的佔25；需要價格貴、式樣美、裝潢好的高階表的佔31而當時美國的手錶都是向高階手錶展，進口的瑞士表也多是高階的，於是日本人制定了自己的經營戰略生產走時基本準確、價格便宜的手錶，以滿足69的中、低檔消費者的需要，這一招成功了，經過十年的努力，日本的精工手錶佔領了美國整個手錶市場的66。”
肖震接著道：年元月，美國總統布什在大選前夕，領了30多位美國企業界領袖，火藥味十足地出訪日本。這幫人中最引人注目的是底特律三大汽車公司的總裁。位是克萊斯勒董事長艾爾卡克，他被日本封為一號‘貿易煞星’。第二位是福特新董事長波林，被日本封為第二號‘貿易煞星”第三位是近兩年來連續虧損的通用董事長斯坦普爾。美國人的憤怒是有理由的，在剛剛過去的一年裡，日本賣了230多萬輛汽車到美國，而美國銷往日本的汽車數量只有32萬輛，大部分還是日本在美國的工廠所生產年度，美日貿易逆差達到4120億美元，其中70為汽車和汽車零部件。”
肖震接著，把自己對日本入侵美國市場這個最具代表性，最有強度的例子全部分析萬。
最後道：“在美國企業界，盛行的活動是金錢遊戲和兼併與收購活動，大量的社會資金在追逐著股票市場、外匯市場和債券市場等。美國的金融服務業特別達，許多企業家和投資家長期投資於這類服務產業，從金融市場的短期波動中獲取利潤。美國已將其產業重點轉向金融服務業，製造產業已出現空心化的趨勢。這才是美國雖然是世界大經濟強國，但是市場上現在卻充斥著日本貨。因為，現在美國自身已不製造產品，只熱衷於金融遊戲，透過貨幣去謀利。”
“透過很多的例子可以分析出來，服務價格質量肯定是最幾本的，但是，現在美國更歡迎什麼，不是日本那樣的經濟侵略式銷售。而是能給他們帶來就業機會，帶動經濟的企業就可以，也就是去投資，然後靠自己本事佔領市場。正如豐田的例子，要開拓市場，必須先熟悉市場，解決好，生產什麼和為誰生產，的問題。我們大家試想一下，豐田在進軍美國市場之初，如果不是在市場調查基礎上把自己與對手比高低，必定會落個頭破血流的下場。要佔領市場，必須先贏得顧客。圍著市場轉，實際上就是圍著顧客轉。讓顧客放心的質量才是最好的質量，被顧客接受的產品才是好產品。豐田的成功就在於把產品的花色、質量、成本都以顧客的需要為尺度。汽車生產技術的革新也是為生產出讓顧客無可挑剔的產品，而不是為革新而革新。從豐田的經驗可以看出，我國有些企業置顧客的需要於不顧，企圖靠‘部優’、‘國優’贏得市場的做法是不可取的，這也是一直沒有前進展的原因。豐田之所以