識和技巧傳授給對方。波音並不是由他建立起來的，但公司裡的人都稱他為波音的創始人。公司以前的一位管理人員曾說過：“威爾遜推動了整個公司的運轉，他沒有被動地受公司的事務所左右，他一直在超越自己的極限。”
和皮埃爾松一樣，威爾遜對公司利潤有著天生敏銳的嗅覺。雖然知道波音在世界商務客機制造領域佔據著最震懾人心的霸權地位，但他沒有因此而狂妄自大、不可一世，而是儘自己一切可能來保護這一成果。威爾遜從來不喜歡開展多元化投資，他認為這就等於把公司的資源放到一個瞭解較少或者完全沒有接觸過的領域，完全是個愚蠢的做法。他的這一點看法在很多趣聞中可以得到證明，例如，1975年剛剛獲得馬薩諸塞灣交通委員會總裁和執行長提名的羅伯特·克利（Robert R。 Kiley，美國人，2001年接管倫敦地鐵系統，成為當時轟動一時的新聞人物）與威爾遜的一次著名會晤就是最好的例子。
當時馬薩諸塞灣交通委員會剛剛購買了一批有軌電車，這些車輛產自維託公司（Vertol，美國直升機製造商，隸屬於波音公司）——已經在1960年被波音收歸旗下，當時威爾遜掌管波音已有10年。克利回憶說：“這些新機器的配備將會迅速成為一個難度很大並且難以解決的問題——這一切簡直難以讓人接受：圓滑的外型、過高的技術含量、複雜而又不方便的車門、上千個可移動零件的構成、某些零件還需要用電來啟動以及可怕的壓力反應系統，給我們帶來許多的不便，我們要控告波音公司。”
克利描述了當時的情況：“某一個星期六的早上，我一個人在波士頓的辦公室裡。樓下的一名門衛打電話來說有個叫威爾遜的人正在門口等著，想要見我。當我發現這個人竟然是波音的執行長時，我馬上下樓親自領著他來到我的辦公室。他告訴我說，自己對這次的事件感到很不安，覺得這些電車涉及到的技術領域是波音並不熟悉的，他為此向我表示道歉。威爾遜還表示，他認為波音不應該背離自己已經熟知的產業而進行無意義的冒險。他說：‘克利先生，我唯一關心的事就是如何去維護我公司的聲譽，為此，我願意做任何你要求的事情來挽回這次的事件所造成的後果。’事實上，他要求為馬薩諸塞灣交通委員會安裝這些車輛，如果安裝失敗沒能符合要求，那麼波音將會賠付委員會在這套裝置上的投資——4 500萬美元。”
而這些有軌電車事後並沒有真正投入運營，也沒有被裝配好，但波音遵守了自己的諾言向委員會進行了賠償。對於一家公司來說，這樣的處理方法非常明智，對於合理地解決糾紛有很好的效果。不過威爾遜離任之後不久，波音上下便開始淡忘了從這次合作中所獲得的教訓：公司應該將資源集中在自己已知的領域，而不應該胡亂地進行其他行業的冒險。
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第1章 行業霸主的挑戰（3）
波音以前之所以能取得如此驕人的戰績，完全是因為它非常注重飛機的研究和開發，哪怕顧客態度極其傲慢，公司也會相信他們的要求是合理的，竭盡全力獲得他們的認可，這樣就在最大程度上贏得了客戶的信任，確保了自己的利潤，從而也為公司股東謀取了利益。但威爾遜離開之後，這種意識逐漸變得不再受到推崇，10年之後，波音則完全地偏離了這個方向。
就像人們穿的汗衫一樣，民航客機也有小號、中號、大號和超大號之分。但飛機的種類要比汗衫多很多，因為生產商們在生產中已經將它們劃分成了各種飛機家族。而各個家族裡的飛機在建造中又因為要更好地滿足各自定位的市場需求，而根據體型大小、飛行距離以及其他特點進行了更為詳細的分類。
航空業的低端市場基本上被波音的737和空客的A320兩款