素的文化，但間接對照
公司裡的第4級領導人，是單純透過個人的權威來規範組織。
看一看雷·麥克唐納，他在1 9 6 4年接管寶來公司。麥克唐納很精明但性
格魯莽，談話時他要佔上風，開玩笑易過火，常批評那些不如他的人（幾乎他周
圍的所有人）。他利用廣為人知的“麥克唐納惡行”的壓力方式，單純依靠個人
權威做事。麥克唐納在職期間取得了輝煌成就。每一美元在他任董事長期間（1 9
6 4年—1 9 7 7年）收益比市場平均水平高6 。 6倍。但是，公司除了他之外沒有
任何訓練有素的文化。在他退休後，他的部下毫無決斷力，紛紛離開公司。《商
業週刊》報道說，他們“無能力做任何事情”。寶來公司開始長時期的滑坡，從
。txtsk。
麥克唐納時代結束到2 0 0 0年累積利潤低於市場9 3 ％。請見圖6 。 3。
斯坦利·高爾特領導下的樂佰美公司，也有類似情況發生。《第5級經理人》
一章中提到高爾特面對關於暴君的譴責，他反唇相譏道：“沒錯，但我是一個真
誠的暴君。”他用嚴格的訓練有素的文化規範公司，比如嚴格的計劃和競爭對手
分析，系統的市場調查、利潤分析和嚴格的成本控制等等。“這是難以置信的嚴
格的訓練有素的文化規範的組織。”一位分析家寫道，“這就是樂佰美公司運營的
全部。”高爾特每天6點3 0分到公司，一星期工作8 0小時，並希望他的經理們
也能做到。作為主要的訓練有素的文化規範人，高爾特個人扮演著公司頭號質量
控制機構的角色。一次，他在曼哈頓街上行走，看到一個門衛一邊向樂佰美公司
製造的簸箕裡掃垃圾一邊罵罵咧咧。“斯坦利則走過去詢問他為何不高興。”理查
德·蓋茨將這個故事告訴了《財富》雜誌。高爾特確認簸箕的邊太厚，於是立即
責令工程師重新設計產品。他說：“對產品質量，我是狗孃養的一樣不留情面。”
他的營運長表示同意：“他真的勃然大怒。”樂佰美公司在鐵腕領導人的嚴厲
管理下迅速發展，但他離開後公司迅速衰落。高爾特在職期間，公司收益高於股
票市場3 。 6倍。而他退休後，公司在被紐威爾公司收購之前相對於市場而言，
損失了5 9 ％的價值。請見圖6 。 4。李·亞科卡領導下的克萊斯勒公司，是說明
訓練有素的文化規範人弊病的有趣而典型的例子。《商業週刊》將亞科卡描述為：
“男人。獨裁者。李。”亞科卡於1 9 7 9年成為克萊斯勒公司的董事長，並開始
嚴格規範組織。在提到上任初期時他寫道：“我立刻明白這裡處於混亂狀態，（而
且）需要用訓練有素的文化規範整頓。要儘快！”他在克萊斯勒的頭一年便徹底
審查管理結構，實行嚴格的金融控制，提高質量監控措施，使生產程式合理化，
並且實行大規模人員下崗以保留現金。“我感覺自己像一個軍醫？？我們必須動大
手術，全力挽救。”跟工會打交道時，他說：“倘若你們不幫我擺脫困境，我就敲
碎你們的腦袋。明天一早我就會宣佈破產，你們全都會失業。”亞科卡取得了非
凡的成績，克萊斯勒公司成為工業界扭虧為贏的最傑出的公司之一。然而，大約
在他任期的中途，亞科卡似乎失去了重點，