西—任何使公司真正啟動的東西。他們
考慮過帆船和遊艇訊號發射裝置、空調製衡裝置、醫療器械和留聲機擴音器等數
不勝數的東西。他們還製造了保齡球道電子感應器、顯微鏡時鐘驅動裝置以及一
種幫助肥胖者減肥的震晃機。在公司成立早期生產什麼並不重要，只要這些產品
對技術創新有所貢獻，並能使休利特和帕卡德同其他志同道合者去共同建設公
司。這是一個真正的“先人後事”的開始。
後來，休利特和帕卡德不斷攀登新的高峰，但他們始終堅持“以人為本”的
。txtsk。
指導方針。即使在二戰後由於戰時合同的終結，收益大大萎縮時，他們還僱用了
一大批從政府實驗室中外流出來的傑出人才，儘管當時他們並沒有什麼具體的工
作安排給他們。回顧一下我們在第三章中列出的“帕卡德法則”：“任何公司，其
收益的增長始終無法快於它為實現此增長和維持卓越而去吸引足夠人才的能力
的增長。”
休利特和帕卡德本身就是理想的第5級領導人，無論當初作為企業家，還是
後來成為公司的創始人。在惠普加入全球最重要的技術公司行列後，休利特仍然
保持著相當謙遜的品格。1 9 7 2年，惠普副總裁巴尼·奧利弗在為爭取“創始人
獎”致美國電機及電子工程師協會（I E E E）評獎委員會的推薦信中這樣寫道：
我們的成功令人興奮不已，但卻沒有使我們的創始人得意忘形。近來，在一次主
管委員會議上，休利特說：“看！我們的增長應歸功於行業的增長。我們非常幸
運，在火箭發射時能夠坐在它的頂端。我們沒有什麼可以值得感到榮耀的。”片
刻的沉默中，我們每個人都在思索著這番挫人銳氣的話。隨後，帕卡德說：“好
了，比爾，至少我們沒有完全變壞！”在戴維·帕卡德去世前不久，我有幸見到
了他。
儘管他是矽谷首批自立發財的億萬富翁之一，卻仍住在他和妻子1 9 5 7年
親手蓋起的那所小房子裡，從那裡可以俯視到一個簡樸的果園。小小的鋪有漆布
的廚房和佈置樸素的起居室足以顯示出，他不需要任何物質標誌來證明：我是一
個億萬富翁；我是重要的；我是成功的。與帕卡德共事3 6年之久的比爾·休利