出巨大貢獻。
同樣道理，如果我們還將所有問題的答案都歸結於“領導能力”，那我們就
和1 6世紀的人們沒什麼區別了。這樣做只是在承認我們的無知。並不是說我們
不應當相信領導（領導當然很重要），但是每當我們沮喪地放棄某項工作，回覆
到認為“問題出在領導身上！”時，我們是在阻止自己更深刻、更科學地理解卓
越公司的本質。
所以，在這個專案剛開始時，我就主張要“忽略公司經理人”。但這個提議
總是被研究小組駁回：“不！他們身上一定有與眾不同的地方。”我回答道：“但
是對照公司也有領導人，有些甚至也是非常優秀的。那麼，區別在哪兒呢？”辯
論就這樣來來回回激烈地進行著。
最後，往往是資料贏得了勝利—也本該如此。
實現跨越的公司的領導們如出一轍。無論這些公司是消費品公司還是實業公
司，是處於危機之中還是穩定狀態，是提供服務還是產品，也不管轉變是什麼時
候發生的或公司有多大，這些都無關緊要。所有實現跨越的公司在過渡期中都有
第5級經理人，而在對照公司中，缺乏第5級經理人的情況卻普遍存在。鑑於第
5級經理人理念有背於傳統的看法，特別是那種認為我們由被奉若神明、富有個
性的救世主領導的公司發生轉變的看法，因此，必須注意，第5級經理人這個概
念是個經驗性的發現，而不是理念上的發現。
謙遜＋意志=第5級經理人
第5級經理人具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。要想很快掌握這一
概念，可以想一想美國總統亞伯拉罕·林肯（美國曆史上少數幾個第5級總統之
一）。他從不讓自我阻擋他將美國建設成一個長盛不衰的偉大民族的雄心壯志。
那些將林肯先生謙虛、羞澀的個性和笨拙的舉止誤認為是懦弱的人，都發現自己
犯了一個極大的錯誤，這其中包括內戰中2 5萬南部邦聯的支持者和3 6萬北方
聯盟的支持者，以及林肯本人。雖然將實現跨越公司的執行長們比作林肯可
能有些誇張，但他們確實表現了相同的雙重人格。看看1 9 7 5年至1 9 9 1年擔
任吉列公司執行長的科爾曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期內，吉列公
司曾三次面臨失去轉變為卓越公司機會的嚴重威脅。其中有兩次威脅是來自露華
濃公司的惡意收購，其領導人羅納德·佩雷曼慣於叼著雪茄，以瓦解公司、用現
金支付垃圾債券、再發起更猛烈的收購攻勢而著稱。第三次威脅來自C o n i s t o
n合夥公司。這家投資集團公司買下了吉列公司5 。 9 ％的股份，併發起一場代理
戰，試圖控制吉列公司的董事會，將公司賣給出價最高的收購者，從中撈一把股
份收入。如果按佩雷曼的出價拋售吉列的股份，股東們本可以立即在股票上賺到
4 4 ％的收入。看著1 。 1 6億股股份帶來的2 3億美元的短期股票收益，大部分經
理人本可以屈服，拋售手中的股票大賺一筆，還可乘機兌換成現金。
科爾曼·莫克勒並沒有屈服，雖然他本可以在自己的股票上大賺一筆，但是
他選擇了為吉列的輝煌未來而戰。他話語不多、性格內向，總是彬彬有禮，人們
。txtsk。
把他看做一位和藹