結果，也就變成了每個人都不負責任。所以當會議結束時，人們還是沒搞清楚到底是誰在支援誰去做些什麼事情。即便是彼此之間獲得了相互的理解，工作任務—設立團隊的最初目的—也將會在執行過程中迷失方向。更糟糕的是，即便是已經不太適合當時的工作狀況，“團隊”依然還組合在一起。這也就意味著，沒有任何一個團隊能夠優秀到最終不會“自己給自己找麻煩”的程度。
正是由於面臨著這樣的傾向，傑奎斯才建議採用等級制度。假如說建立一個組織的本質理由就是去完成工作，而不是為“社會化”提供一種環境的話，那麼能夠圓滿完成工作的結構就是：工作職責的界限貫穿整個組織，老闆能夠自己認清組織內發生的問題，而在每一個層面上，工作任務的分配都很恰當。而且，一旦一份工作被分配給具體的人後，那它被完成的可能性也就變大了。只要工作在團隊內部的指派是明確的，而這個團隊又有一個確定的領導者（在這種情況之下，所謂團隊制度和等級制度一分為二的不同點也就不復存在了）的話，團隊制度也是可以繼續存在下去的。除了缺乏政治性、社會性或者說心理上被眾人所認同的特質之外，等級制度對組織的所有者而言是必須要去採用的一種形式。老闆摘掉了他“可惡”的面具，僅僅變成了使工作透過管理層通道的審慎的保證人。“組織”的建設更多是針對工作本身的需求，而非出於勞動者的需求。所以，組織需要變得“有組織”起來，一旦工作被恰當地安排到了合適的位置上，一切就都可以水到渠成。
令人扼腕的是，很少有組織能夠如此合理有序地執行。這不僅僅是因為這些組織本身缺乏等級制度所提供的支援性框架，還因為這些組織已經開始變得臃腫了。因為它們是由人、歷史沉澱和傳統習慣所組成的，所以組織本身並不能夠被簡化成要麼是等級制度型別，要麼是團隊型別。組織之中總是還存著其他的因素，正如我們所知道的那樣，組織中總是難以避免辦公室政治。因此在工作中，我們需要去適應的是一種奇怪的組合。這種組合的構成因素是：需要嚴格遵守的制度和複雜混亂的現實生活；宣揚的企業理念與實際達到的效果；敏銳的商業觸覺和盲目的人類情感。在本書的前面我曾經寫到過有關“補償”這個問題，而出於上述的原因，這個詞的含義其實一點都沒說錯：為了容忍源自辦公室政治的一切無謂消耗，一定的補償看上去是非常有必要的。而這又把我們帶到了一種雞生*生雞的困境之內：工作到底是什麼？什麼才是對工作的合理補償？
為了應對服務型經濟那爬行般的增長速度，前英國首相瑪格麗特？撒切爾夫人曾經說過這樣一句廣為人知的話：“不是所有人都能夠為所有人來洗衣服—有些人必須去生產衣服。”但是，服務型或者說知識型經濟並不能只被當成一種擺設，因為知識的增長所能夠依賴的就只有它自身。能跟洗衣店的工作那樣歸入服務業的，還有包括諮詢行業以及公共部門的協調工作，而製造業的客戶關係管理也屬於此範疇。例如，對於一個汽車製造商來說，它就必須向自己的“股東們”解釋自身的計劃以及這些計劃對於他們的影響。在所有這些案例之中，很難去精準地確定工作到底是什麼，也很難去解釋任何人都需要因此去付錢的原因。畢竟，這些工作的最主要模式就是交談。而對於那些相信僱傭就意味著花錢所換來的是用手完成的勞動—如耕種、播種、收割、擠奶、製造、維修、剪下、縫紉、修正、搬運重物、運輸—的人來說，花錢僱人來交談，看起來既是荒誕的，甚至還可能是不正當的。而且在辦公室裡，有相當多的實際工作，甚至連交談都不用，而是直接以寫電子郵件（不僅僅是寫電子郵件，還包括刪除、重發、搜尋等等一系列事務）來替代。再加上看到下列情景：人們在工作時還交頭接耳地閒聊、打電話回家、泡茶以及上廁所……於是，