我進三十萬在你倉庫裡放著四季度出貨吧。阿福你幫我度過這個難關。”
阿福那邊靜了下隨後問道：“馮小姐你是想走那個流程？”
“什麼流程？”竹子說不知道請阿福給她做個解釋。
“馮小姐你不是在給我裝傻吧你怎麼可能不知道？”
竹子覺得莫名其妙：“阿福我馮竹子說一不二什麼時候誆騙過你了我說不知道就是不知道。”
阿福聽竹子真不知道便仔仔細細對她解釋：原來在照明行業裡銷售為了求數字有可以這麼做在關帳前請經銷商進幾十萬上百萬的貨付款後這便成為系統裡看得到的數字在關帳過後找個合適的時間把那幾十萬上百萬的貨再退回來既保證了銷售的業績經銷商那方面也不吃虧。
竹子是第一次聽到這個操作不免疑問：“在銷量不好的時刻託經銷商進貨是常有的事情難道不是嗎？為什麼要退？難道賣不出嗎？”
“當然因為賣不出啊。”阿福道“如果能賣掉幹嘛要退呢？假如不退經銷商才不肯先拿下那些貨呢。”
竹子更疑惑心想這個操作行嗎？能瞞得了經理嗎？就算瞞得了經理財務對這操作不是一清二楚嗎？難道更高一級的銷售總監就沒非議嗎？但她立馬便開了竅：無論是頂頭上司大區經理還是區域銷售總監甚至是ceo不都希望數字漂亮嗎？至於倉庫管理、供貨、售後的人他們也不會冒著結下怨恨的危險胡亂說話。
在一些企業這也許是預設的操作方法了。
“不阿福我不要退的。”竹子糾正道“我只是預先把會賣掉的貨屯在你們那裡三季度是淡季銷售額增長不大我要求一個固定的增長率。到第四季度我保證這些貨能出。”
“沒問題。”阿福的話很漲士氣“兄弟有難兩肋插
到了第四季度初竹子沒違背自己的承諾第一個月就給永通光源做成兩筆大單七十萬。
………【第二部分 從不適應到駕馭 第七十三章 別人的A類客戶不一定是你的A類客戶】………
竹子在第四季度時拿到了三季度的數字她整合前兩季度的數字做成報告給裴如健。她到華東區時正是一季度剛開始她跟蹤供貨四個月而後直接負責永通照明。整年前三季度第一季度的銷售額是三十九萬第二季度也就是竹子在永通光源蹲點的這四個月銷售額漲到九十二萬除此外雖然七八月是淡季三季度仍然做了一百一十萬。
裴如健拿著竹子列印出的報告看了會時不時笑一下時不時皺下眉他突然問竹子：“你不是說過飛利浦一年做一億嗎？為什麼你的三個季度加起來三百萬不到。”
竹子笑著說：“裴總你又在netge我啊…”
她隨即給裴如健列出之所以沒法像飛利浦和歐斯朗這兩個跨國公司做得那樣好主要是三方面的問題：
先是產品系列。^小^說^網比如飛利浦和歐斯朗在永通光源最賺錢的兩個產品系列分別是車燈和舞臺燈飛利浦把這兩個應用從普通照明燈具劃分開來歸類為特種光源有獨立的manager管理而c。B。照明沒這方面的特殊照顧在研力度和推廣力度上都遠遠不及。
其次是品牌知名度。雖然c。B。集團也是跨國公司但c。B集團Focus（專注）在別的行業上而不是照明c。B。照明是整個c。B。集團中業務量最小、利潤最低的一塊專業程度遠遠不及飛利浦和歐斯朗在整個照明產品系列的開推廣力度上c。B。照明也遠不及另兩者。
再次就是供貨時間這始終是c。B。照明所有銷售的痛。在c。B。照明流傳的一句話是：供貨快的產品不賺錢賺錢的產品供貨氣慢。客戶大多不能忍受奇慢的供貨和同樣奇慢的售後服務
“所以假設永通光源能給飛利浦做一億給歐斯朗做五千萬能給我們c。B。