我們調整現有的結構和人員的目的是讓大家得到一個更大的平臺，是給大家提供更多的機會。一旦實際操作開始後，裁員、結構調整隨之發生，員工因感覺被出賣而憤怒不已。切記的一點是，不要在設計結構過程中做出輕易的承諾。當你確實需要做出一項承諾時，一定要做到言而有信。如果做得好，重新設計組織結構的過程可以讓公司重新振奮，重新調整自己的重點，讓組織與個人建立起新的心理契約。
組織結構設計原則
組織結構的設計需要遵循古典設計原則：
第一個原則是指揮統一。就是指一個人只能有一個直接上司。
第二個原則是控制幅度。每個人能夠管理的跨度，其實是有限的，那麼從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是五六個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。
第三個原則是分工。組織結構設計的關鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向。縱向分工是企業的經營分工，在這條線上決定績效的分配、權力的分配，所以常常又稱之為職權線。在縱向的分工安排上可以看到企業承擔績效的層級、管理的層級以及考核的物件。因此在這條線上，必須保證承擔績效的人權力最大，而不是職位高的人權力最大。縱向分工就是確保承擔績效的人權力最大，與總經理的距離最近。橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業分配，保障業務部門能夠獲得支援，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業化分工以及專業化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要儘可能簡單，儘可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合併就合併。大家有個誤區，以為職能部門要細分，其實職能部門是要專業而不是細分。
第四個原則是部門化。必須把做同一件事的人放在一個部門裡交由一個經理來協調，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門裡協調，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。部門化就是把分工所產生的專業技術員工集中一個部門，由一個經理人來領導，以減少浪費。
組織結構的核心是分責、分權，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務才不會成為口號。
組織結構需要配合企業發展的需要
組織結構設計的第二大的問題就是如何讓結構適應環境變化。其實影響組織結構改變的因素非常多，包括管理路線及作風、企業規模、員工性質、組織目標、策略、組織環境的穩定性、部門之間的差異、所擔負的任務、文化等。於是我們常常可以看到，一個組織更換一個領導者，組織結構就會變換；員工的能力改變，組織結構有可能也會調整；所承擔的任務不同，部門之間的矛盾加劇，有可能也導致組織調整結構。也許這樣調整組織結構是錯的，因為領導風格或者員工性質，或者任務和部門之間的差異是影響組織結構的因素，但不是調整組織結構的影響因素。
影響組織結構調整的四個因素分別是策略、規模、環境和技術。這四個因素改變的時候，組織結構就需要做出相應的調整，否則結構會禁錮企業的發展。如果這四個影響因素沒有改變的話，組織結構也可以不改變。
當然這是理論上的解決方法，下面講一點我自己的理解，對於很多企業而言，會在發展的過程中遇到這樣一些問題：什麼時候應該聘請職業經理人？為什麼無法保證戰略落實到實際的執行中？為什麼很多經理人無法獲得合適的發展機會，而老闆又認為沒有辦法把企業交給職業經理人？這些問題有很多的解答，我嘗試在組織變革的方面做出分析，也許可以幫助找到一些更為根本的原因。
其實，出現這些問題