做出的選擇不能偏差太大。
也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科學思維方式的訓練，也應該具有文史哲的素養和思維習慣，這些訓練如果都具備的話，對很多東西的判斷和處理就簡單一些。
當要做一項新制度和新安排的時候，要先在區域性試點，不要全面鋪開，因為管理決策不能夠犯錯誤，所以先要實驗，獲得成功的經驗，之後再全面實施。請記住管理上任何新的變化，都不要全面展開，因為那樣風險太大，也違背了管理學科的特性。
我非常欣賞小平先生的“經濟特區”建設的策略，正是四個經濟特區的成功，我們才在全國範圍展開了30年改革開放的程序並獲得了世人矚目的成就，如果沒有四個經濟特區的建設經驗的摸索，改革開放的決策也許無法取得今天的成效。
我們要有科學的態度，實際上要有兩個態度，一個是要有自然科學的態度，以事實、以資料、以真理說話，還有一個叫社會科學的態度，以本質、以人性去說話，沒有這兩樣東西合在一起，決策就很難有效，所以重大決策一定要理性決策。
理性決策怎麼做？其實也很簡單，就是訓練自己掌握理性決策的步驟，一旦這些步驟成為你的思維習慣，你也就具有了理性決策的能力。
步驟1：識別問題
在決策的時候，我們會遇到很多問題，所以理性決策的第一步是識別問題，識別問題的標準是依據理想與現實之間的距離。
在這一點上我們很多人就沒有理性決策的習慣。我舉個例子，很多企業的每一年目標都比前一年有增長的設計。比如一家企業2008年完成9億元銷售額，希望2009年增長30％，達成12億元的目標。如果這個目標確定，我們就要確定如何實現。大部分人在做完12億元目標的決策之後，他就開始分析怎麼樣可以實現這12個億。問題就出在這裡了，理性決策不是識別12個億的問題，而是分析增長的30％如何實現。做理性判斷的時候，就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什麼，圍繞這個差距來分析影響它的主要因素是什麼，有什麼限制，需要哪些資源。當把這些問題都識別清楚了，就可以做出一些合理的判斷。
所以有些時候，我不太建議請專家來做決策，你可以參考專家的意見，但是一定不要依據專家的意見做出決策，更加不能請專家來做出決策，雖然我自己也多數情況下被稱之為專家，但是我很清楚專家所具有的三個先天的侷限性。第一，專家在分析情況的時候都是以理想性來分析的，不是理性，總是會在理想狀態下，來做問題的識別。第二，專家最大的侷限性，是專家並不需要對決策承擔最後的責任。第三個侷限性就是，他所依據的資料都是整理過的，專家會保證獲得資料的工具是正確的，但是無法確保資料是正確和全面的。
所以識別問題的時候，還是要真實地考慮自己的現實和理想之間的差距才行。你不能完全藉助於現實的情況做分析，必須識別理想和現實之間的差距到底是什麼，也不能完全依據理想來做分析，那同樣是無法區別問題而導致決策非理性。
TCL購併湯姆遜的時候，TCL公司也做過很多諮詢，幾家專業的諮詢公司給TCL公司做了報告，同樣它也請教了行業內外的很多專家，一部分認同購併，一部分不認同。最後TCL公司根據自己的國際化的理想，決定購併湯姆遜。今天這個購併案給TCL公司帶來的重創還在恢復中，如果回過頭來看，應該是決策非理性，沒有識別判斷購併湯姆遜的理想和TCL公司現實之間的差距是什麼，有沒有限制，還要哪些資源等這些問題，比如說人力資源的問題、法國市場的消費者習慣的問題等限制，這些限制的資源沒有識別，結果可想而知。
步驟2：確定標準