標能完成了，就怕冒風險了，就保守了，該出手時不出手，畏首畏尾，瞻前顧後，猶豫不決，錯失良機；形勢不好，該保守時，但由於指標完不成，就著急上火，血往上衝，就冒險，不該出頭強出頭。這一切皆由於心在作祟，指標在作祟。新疆德隆大廈的崩塌原因是複雜的，但從中也不難看出目標激勵機制這付高效藥的毒副作用。
以上所說，只考慮了激勵機制自身的問題，並沒考慮到其它因素，若考慮到其制定者執行者的因素，激勵機制是否還能發揮激勵作用，就更難說了。
激勵，無非就是誘餌，對老闆來說，就是一項承諾，是一項沒有法律約束力全靠自願執行的一個諾言。當把白花花的到手的白銀再吐出來，“白白”拱手送出時，承諾從理智變成實踐行動時，能否做到，因人而異。如果做不到，自己食言，再好的機制也是零，且將產生巨大的副作用，嚴重影響企業的未來。即使能做到，問題也很複雜，有時，天時地利人和都具備，沒費什麼勁，就完成了指標，讓被激勵人撿了個大便宜，有的部門費盡了九牛二虎之力也沒完成，怎麼辦？諸如此類的複雜的無法預料的只能隨機應變的實際問題，處理得好，能提升士氣，下一年大家仍能好好幹，僵硬地執行指標獎賞機制，將大傷士氣，下一年人們的勁頭只能用來對指標高低進行討價還價了，傻子才會努力賣命幹呢。
激勵機制等現代企業管理制度，說到底，只是人手中的一張牌而已，片面誇大它的功效，把它擺在一個至高無上的地位頂禮膜拜，只能犯機械主義錯誤。制定指標、執行指標考核的人比指標本身重要百倍千倍不止，根本就不具有可比性。這個人行，指標才能變成一件有效的工具，起到它應起的作用，如果這個人偏私，心術不正，將容易完成的肥差，旱澇保收的座椅留給自己的親信隨從，將出力難討好的苦差事分給異己，則指標激勵機制不但無法激勵員工，反而成了打擊報復、以公肥私的工具、整人的手段。
以激勵機制、目標責任制為首的管理制度，就是一把雙刃劍，用好了能殺敵無數，無堅不催，用不好，只能反過來要了自己的命。這一切的不同，皆繫於一人之手。古人云：千軍易得，一將難求，說的就是這個道理。
2．為帥之道
這一將難求在何處呢？何樣的將帥才能讓激勵機制目標責任制發揮正面的積極作用呢？能調動員工積極性的老闆，能讓全體員工凝聚在自己周圍上下同心、齊心協力的老闆，一句話概括就是：能令人心服而不是身服的老闆，才能堪當這樣的重任。
誰都知道，令人身服容易，令人心服就難了。當官下命令這個工作哪個官都會幹，想讓全體員工凝聚在自己周圍上下同心、齊心協力、共同奮鬥就難上加難了。
老闆若想與員工上下同心，首先，老闆與員工之間不能有隔閡，要心靈相通。如果有隔閡，溝通不好，老闆想的與員工想的大相徑庭，就容易產生矛盾、誤解，就會彼此看不順眼。各自帶著情緒，心裡各有心思，這勁兒怎麼能使到一塊兒？唯一倒黴的就是工作了。溝通很重要，每個看過兩本管理書籍的人都知道這個道理，但到了自己頭上，往往就做不到或做不好。橫向、縱向各種溝通渠道都建立了起來且是通暢的，溝通手段也是健全的，但員工有意見有建議仍然不敢提、不會提、不願提，有什麼合理要求也不敢說，只是逆來順受、混吃等死、規規矩矩出賣勞動力而已。這不是很奇怪嗎？
溝通看起來是一件容易的事，但在實際中有相當的難度，反映了深刻的問題。
首先，第一條件，老闆要把員工當人看。你如果瞧不起這些僱傭軍，認為他們都是自己花錢僱來的勞動力，是一個讓幹什麼就得幹什麼，讓怎麼幹就得怎麼幹的會說話的工具，而不是一個有感情有理想有尊嚴有是非價值觀有個性的