還是將高盛和霸菱亞洲都叫到了一起。
隔離投資人是一種談判方法。
在合適的時機，將已經明確作出投資承諾的幾個投資人拉在一起，讓他們彼此發現對方的強烈投資意願，適當的競爭，反而會讓交易更容易達成。這也是一種談判方法。
其中分寸，考究的是創業者對投資人的把握程度，不能一概而論。
張奕雖然有些不情願，但畢竟同在香港，和徐新也算熟識。
而且隋波也表示了對徐新的認可，最終高盛還是同意了由兩家共同投資的方案。
三家談判的焦點主要集中在融資份額的分配上。
隋波很巧妙的將談判變成了兩家投資機構的爭奪上。
經過一番討論，達成了高盛領投，霸菱亞洲跟投的方式。
其中高盛投資1500萬美元；霸菱亞洲投資500萬美元。
另一個談判的焦點是對估值的確認方式上：
融資談判中，對於公司的估值，分為兩種，
一、投前估值（Pre-moneyValuation，Pre)，也就是企業在VC投資之前，值多少錢；
二、投後估值(Post-MoneyValuation，Post)，Post=Pre+融資額。
如果按照1億美元的投前估值，融資後的公司市值是1.2億美元。
這樣，投後的股份則變成了隋波私人控股公司70.8%，員工持股平臺12.5%，高盛12.5%，霸菱亞洲4.17%。
而如果按照1億美元的投後估值，2000萬美元的份額，高盛投1500萬美元，直接佔15%；霸菱亞洲投500%美元，直接佔5%。
隋波私人控股公司和員工持股平臺的股份按比例稀釋，分別為68%，12%。
這之間的差別，顯然還是很大的。
隋波堅持採用投前估值。
他在融資談判中，這時已經開始佔據主動權，當然要儘量爭取對自己有利的選擇。
另一個談判焦點，就是員工期權池（ESOP）是否完全稀釋。
所謂完全稀釋，就是期權池按照融資比例同樣進行稀釋。
一般在融資時，很多機構都會要求在投資之前，企業就把這些期權預留出來，這樣，投資之後，投資機構的股份就不會被預留的期權稀釋。
很多投資機構也會說，這是為了未來期權池不被攤薄的考量。
在這一點上，隋波沒有堅持，同意了投資人的要求。
畢竟從公司治理的角度，期權池還是要留出空間來，後續用以吸引人才。
這對公司而言，是有益的。
就算自己在股份上犧牲一點點份額，也沒有太大的影響。
畢竟員工持股基金的投票權，也是委託給自己的嘛。
第三個談判焦點，則是董事會的構成。
按照投資比例，霸菱亞洲沒有達到5%，是沒有資格派出董事進入董事會的。
為了能夠進入董事會，霸菱亞洲希望增加投資額度，高盛又不願放棄份額。
最終還是隋波拍板，徐新可以代表霸菱亞洲進入董事會，但不享有一票否決權。
最終公司董事會組成為5人，隋波及他指派的公司高管總共佔3人，高盛、霸菱亞洲各1人。
其中高盛派出的董事，在涉及“損害”股東重大利益事項上有一票否決權。
有關“損害”重大利益的標準，主要列出了兩點：重大經濟損失、重大名譽（商譽）損失。
而在認定損失的細節上，張婉琳做了很細緻的規定。
這方面就看出律師專業性的重要了。