目標之間，職業經理人可以按照自己的設計來工作，在這個空間裡面，他想做什麼就做什麼，得到充分的授權和信任。但是，一旦超出業績目標和預算的範圍，老闆就要管了，這就叫例外管理。
合理的與績效掛鉤的物質報酬，有效的例外管理，兩者的結合就是對職業經理人的管理方式。
在對職業經理人的管理當中經常遇到的困難是什麼？在物質報酬方面，出現不兌現、不承諾的情況，甚至進行到一半的時候，老闆會覺得不對了，需要改變物質報酬，在這種情況下，除非這個經理人離職了，如果他不離職，公司的工作肯定會出問題。因為承諾給經理人的沒給，這個經理人就會想辦法，他要想辦法，一定比你的辦法多。在例外管理方面，因為沒有較為合理的預算，以及明確的業績目標，所以無法取得好的效果。職業經理人為什麼管不好？就是預算做得不夠好，其實大部分情況是出在預算上，所以如果要聘用職業經理人就要做好預算，預算做不好的話，就會常常不放心，就會干擾他，這樣就無法獲得好的管理效果。
核心人才的管理方式
核心人才對於每一家公司來說，都是至關重要的資源，如何發揮核心人才的作用，是領導者必須承擔的責任。從1970年之後，領導理論解決了一個非常有意思的問題，就是職業經理人和核心人才管理問題，職業經理人的管理我們在上面已經闡述，下面來看看核心人才部分。對於核心人才的管理來說，需要從三個方面入手：
第一，發揮領袖的影響力。核心人才需要施加的是影響力而非管理，領袖就是這樣的特徵。因此領導者面對核心人才的時候，需要釋放領袖的魅力。就是如果面對核心人才，作為領導者需要做的是和核心人才達成價值觀和使命的認同，而不是上下級關係的認同。這就要求領導者能夠溝通使命和價值觀，而不是溝通工作內容。如果領導者僅僅是和核心人才溝通他的工作的話，領導者取得的效果反而是不好的，為什麼？因為他是核心人才，在專業能力或者管理能力上他比你強，而且他天天在做事情，你的意見或者建議不見得對他有幫助。為什麼他又接受你的影響呢？就是因為你能在價值和使命上和他形成認同，對於核心人才來說，這些才是真正重要的東西。
我曾經做了一段總裁，應該說是公司的核心人才，其實我之所以願意空降到這個公司做總裁，是為這個公司的理念和價值觀所吸引，公司的創始人有著非常明確的價值判斷，而且很多價值取向，我非常認同。他有一句話我一直記在筆記本上，他說，“凡事往好處想，往好處做，必會得到好結果”，這句話說得非常好。我後來自己去體驗和踐行這句話的時候，我發現真的是這樣。任何事情往好處想，往好處做，一定會得到好的結果。他還有一個理論就是“饅頭理論”：你有1個饅頭，你一定要給自己吃，你不要給別人，你得先讓你自己活得很好。你有10個饅頭的時候，你要給全家人吃，這樣的話全家人活得很好。你有1000個饅頭的時候，一定要給所有人吃。如果10個和1000個饅頭都留給自己，你肯定會被撐死。這些價值判斷也同樣獲得我的認同，所以我們一起創造了這個公司良好的績效。
第二，真正的個人關心。對於核心人才需要關注到他們的個人需求和成長，必須是以獨立的、個體的認知來處理與核心人才的關係。很多管理者並沒有很好地做到這一點，但是如果沒有個人的真切的關心，很難達成核心人才和組織目標的一致，處理不好，會使得這些人才偏離組織的目標，帶來更困難的管理問題。
在管理的實踐中，很多管理者並沒有真切的對於下屬的個體認識，對於組織的標準和目標可以清晰地理解，但是對於個人的標準和目標理解得就不夠。企業的人力資源部門所關注的是組織績效和個人行為的關