易趣的這次促銷，會對我們的銷售有多大的影響？
接下來我們應該怎麼應對？是不是也需要搞一次促銷？……
6月1日這天，隋波在公司裡，盯了一天的系統後臺。
發現雖然訂單量激增，比平時翻了差不多5倍，但提前做好技術準備的系統依然一切正常，網頁沒有卡頓，下單流程順暢，支付系統正常……，也就放心了。
後續的事情，交給宋健等人盯著。
隋波則和張奕，悄然登上了飛往魔都的航班。
…………
這次去魔都，是去見見永樂陳曉。
在沒有發生“國美黃陳之爭”前，其實陳曉在中國商界中，名聲還是非常不錯的。
他也是一個“傳奇”式的人物。
1959年初出生於魔都，童年不幸，一場小兒麻痺殘廢了一條腿，少年喪父、中年喪妻，命運還是比較悲催的……
1985年開始從事家用電器銷售，經歷了原國營電器公司——永樂電器從初創、輝煌、衰落與死亡的全部過程。
1996年，在公司倒閉後，陳曉帶領46名同事集資100萬元，買斷永樂電器的品牌，建立永樂家電，重新創業。
8年時間，永樂從成立初年銷售額只有100萬，到2003年實現銷售突破100億元，銷售產品達5萬種，在滬、蘇、浙、粵、閩、豫、川等地，已擁有近100家的家電連鎖大賣場。
成為國內家電連鎖業的領頭羊之一。
尤其是在魔都地區，永樂銷售額65億元，佔60%強的市場份額。
陳曉也因此，獲得2003年度“中國零售業十大風雲人物”殊榮。
雖然在市場規模和擴張速度上比不上國美、蘇寧，但永樂的盈利能力和現金流量卻非常出色。
不過，在優秀的運營和盈利下，永樂現在卻蘊藏著很多危機。
最大的問題就是資金短缺，擴張乏力。
就拿永樂之前，曾為人稱道的“聯盟策略”來看：
2002年，陳曉首創境內自由合作、連鎖採購聯盟的先河，與帝都大中、青島亞泰、河南通力和成都百貨等區域性家電連鎖企業一起，成立了“中永通泰”，一家家電集中採購公司。
後來又有浙江五交化、廣州東澤、深圳銘可達等6家家電流通企業的加盟。
最終形成由11家在各自地區家電流通領域，數一數二的企業組成的大聯盟。
以此來對抗國美、蘇寧的全國性擴張。
可這種看似美好的“聯盟”卻是問題重重。
用業內人的評價：
“一個集團內部，都會有部門之間的摩擦和業務衝突，何況是一個鬆散的聯盟!”
2003年，永樂先是收購了河南通利50%股權，之後又收購了廣州東澤90%的股權，東澤也改名為永樂電器……
盟友間的弱肉強食，觸目驚心。
如果說國美和蘇寧是“內源型”發展模式，透過苦練內功，管理和資本的自我積累，發展成高速滾動的“鋼球型”企業。
永樂這種“外延式”的聯盟，雖然看起來是一個巨大的產業航母，但真正的核心競爭力卻沒有，只是一個“雪球型”的脆弱聯盟。
舉個例子，
國美平均每18天開一家店，快速的擴張速度和統一的管理運營，形成了巨大的規模利潤。
而永樂在併購東澤後，只是小敲小打的進行店面調整。
開店規模和速度並沒有提升，還是東澤之前的規模……
歸根結底，就是永樂資金不足，週轉不靈。
所以，現在正是陳曉最迫切，需要找到外部資金支援的