時期。
而對於隋波而言，
永樂的價值，現階段是對易趣家電品類貨源控制和線下體驗等能起到一定的作用。
但是長遠來看的話……
它最大的價值，其實是一個“試點”。
不錯，隋波想嘗試一下，在現在先搞一搞簡裝版的“新零售”。
看看能不能尋找到一條與前世的阿里、亞馬遜都不太一樣的路線來！
隋波總覺得，
“新零售”的說法，還是有它的價值所在的。
至於前世時，阿里搞了半天沒什麼大動靜，也是有多方面因素的。
比如當時從國家大的環境來看，消費需求在下降。
“消費升級”喊了多年，等拼多多橫空出世，大家才發現，原來現在國內是“消費降級”了……，大家又連忙搞渠道下沉。
而且老馬退休後，阿里這個龐然大物，也有些找不到明確的方向。
很難紮根一個方向全力去做……
而現在的2004年，
卻是中國經濟迅猛發展，人口紅利和消費需求大幅增長的“黃金十年”的開端！
從“新零售”理論來看，
業態進化、經營升級、技術變革，是核心的三大要素。
先看生態進化：
零售業態進化是符合“手風琴理論”的，即零售組織的經營範圍，會在綜合-專業-綜合之間反覆迴圈，就好像演奏手風琴時風囊的寬窄變化。
從西方零售業的發展歷程來看，經歷了雜貨店-專業店-百貨店-便利店-商業街的演變。
這其中，百貨店的出現，被稱為是“現代商業的第一次革命”，其歷史意義是對銷售方式、經營方式和組織管理的根本性變革。
而零售業的第二次大變革是從百貨店到超市、便利店轉移。
超市的開架售貨方式與舒適便捷的購物環境，大大節省了顧客購物的時間，並且省掉了部分銷售人員。
第三次變革則是商業街連鎖店的出現。
大規模跨區域經營，給連鎖店帶來了巨大的效益，標準化管理、專業化分工、集中採購這些都提高了零售的效率和利潤。
再看經營升級：
零售業有一個“零售輪轉理論”，也就是零售的生態變革是有明顯的週期性。
主要分為四個階段，各階段之間不斷輪轉迴圈，類似車輪一樣滾滾向前。
第一個階段，新興的零售組織透過創新的手段或方式，獲得了較明顯的成本優勢，然後透過更低的成本與毛利，吸引顧客，爭奪市場份額。
進入第二階段，當市場份額達到一定比例後，透過提升服務質量、最佳化購物體驗等方式，來逐漸提高毛利，增加零售盈利。
第三個階段，獲得了穩定的收益和市場份額後，為了吸引更多不同型別的客戶，就需要提供更優質的服務，把店面開設在更好的位置，來進一步擴大收益。
但這個時候，較高的利潤空間就會吸引新的競爭對手入場。
第四個階段，競爭對手透過低價策略和創新方式切入，並搶奪原來商家的市場份額，原有商家不得不壓縮自身利潤……
於是，市場價格回落，一個迴圈完成！
像超市、折扣店、倉儲式商店、都是沿著這一規律，逐步發展、演進的。
就好像沃爾瑪的出現，依靠天天平價的優勢，倒逼上游廠商降低成本，革新了零售業的原有格局；
而Costco出現，其策略比沃爾瑪的薄利多銷更狠，幾乎是零利潤的商品售價，靠吸引顧客辦理會員卡的會員費盈利。
生態進化和經營升級，只是“新零售”的理論基礎。